Tinklaraštis

Teisinių paslaugų teikėjo pasirinkimo kriterijai

Profesionalių paslaugų teikimo alternatyvų palyginimas yra sudėtingas tuo, kad vertinimo kriterijai nėra visi žinomi ar išsamūs. Kaip minėjome, profesionalių paslaugų teikėjo pasirinkimas, rezultatas ir vėlesnės pasekmės yra labiau abejotini, nei pasirenkant bendrųjų paslaugų teikėją, nes šiuo atveju tos pačios paslaugos suteikimas iš naujo dažniausiai nėra įmanomas ar pageidaujamas (Hill ir Neeley, 1988). Daug svarbesnį vaidmenį atlieka reputacija ir rekomendacijos.

Scott ir Walt (1995) atliktame buhalterinės firmos pasirinkimo kriterijų tyrime nustatė, kad svarbiausi korporacinių klientų pasirinkimo kriterijai yra šie: pagrindinių darbuotojų prisitaikymas, gebėjimas pasiūlyti asmeninę paslaugą, reputacija, greitis ir efektyvumas suteikiant paslaugas. Mokslininkai pastebėjo, kad vartotojas, rinkdamasis buhalterinę įmonę ar asmeninį buhalterį, ieško informacijos iš patikimų šaltinių, todėl čia svarbų vaidmenį atlieka reputacija (Scott ir Walt, 1995).

Day ir Barksdale (1992) specifiškai ištyrė, kaip verslas ir organizacijos pasirenka profesionalias paslaugas. Jie sudarė išsamų pasirinkimo kriterijų sąrašą, remdamiesi architektūros ir inžinerijos paslaugų pirkėjų indėliu, ir pasirodė, kad sprendimo pasirinkimui esminiai yra keturi aspektai:

1) suvokiama teikėjo patirtis, vertinimas ir kompetencija;

2) teikėjo supratimas apie kliento poreikius ir interesus;

3) teikėjo ryšių ir komunikacijos įgūdžiai;

4) tikimybė, kad teikėjas atitiks sutartinius ir administracinius reikalavimus.

B.I.T.A. mokymai „TEISINIŲ PASLAUGŲ MARKETINGAS“

2019.03.13 d. Bendrovių ir institucijų teisininkų asociacija (B.I.T.A.) kartu su advokatu Tomu Bagdanskiu (ILAW, LAWISE) rengė Teisinių paslaugų marketingo mokymus.

Mokymuose aptartos tokios temos:

– konkurencinio pranašumo kūrimas;
– komunikacija;
– klientų pasitenkinimas;
– teisinių paslaugų kainodara;
– tendencijos teisinėje praktikoje ir pan.

Keletas akcentų po renginio:

On Marketing for Lawyers: Be systematic and act regular for creating Your marketing Gravity by networking, Pro Bono work, Radio,TV, advertising, website, blog, public speaking, word of mouth, articles, directories, trade associations, bar, teaching, alliances, image, social media, testimonials, interviews, contributing to community, helping others.

Reach clients by one to one interaction, client events, speaking, sponsorship, press, directories, traditional advertising, employee advocacy and top: sharing value through social media, using semantic advertising and IMC (integrated marketing communication).

7 žingsnių metodas personalo valdymui

Pasirinkus šį 7 žingsnių metodą, jį taikant turi būti atsakyta į šiuos esminius personalo valdymo klausimus:
• Ar tikrai esminis teisės verslo išskirtinumas yra darbuotojai?
• Kaip organizacijos misija susieta su personalu, ar pasakanti, ką personalas turėtų atlikti?
• Ar bus atlikta detali COPS (kultūros, organizacijos, žmonių, sistemų) analizė (angl. COPS – culture, organization, people, systems), koncentruojantis į kompanijos dimensijų išsamią analizę:
 kultūrą (Kaip apibūdinama dabartinė kompanijos kultūra? Kaip darbuotojai vertina kompaniją? Kokia darbo atmosfera kontoroje?);
 struktūrą (Kaip greitai priimami sprendimai? Kaip sprendžiamos problemos? Kas turėtų būti atsakingas už personalo valdymą?);
 žmones (Kokių žmonės privalo turėti įgūdžių ir žinių, kompanijos tikslams siekti? Koks darbuotojų supratimas apie jų darbą ir įtaką kompanijos sėkmei? Kiek jų asmeniniai tikslai derinami su kontoros tikslais?);
 sistemas (Kaip vyksta darbuotojų planavimas ir atranka? Kokios taikomos darbuotojų motyvacinės priemonės? Kokia yra darbuotojų motyvacija?). Analizuoti atrankos ir karjeros, planavimo, informacijos ir kontrolės sistemas (mažose kompanijose kai kurios sistemos gali būti sujungtos). Čia turėtų būti sukurta „žingsnis po žingsnio“ įdarbinimo sistema. Raštiškas darbo aprašymas padeda išlaikyti fokusą ir aiškumą, ko reikalaujama iš darbuotojo, čia gali padėti jau esamų darbuotojų grįžtamasis ryšys. Apraše turėtų būti „diena iš dienos“ atsakomybės ir specialios užduotys, įgaliojimų ribos, būtina kvalifikacija (mokymai, licencijos ar pan.);
• kur esama dabar ir kur norima būti personalo valdyme?
• kur ir kokių yra spragų tarp realybės ir siekiamybės personalo valdyme?
• kokios personalo planavimo, įdarbinimo, mokymų, kompensavimo, vertinimo yra stiprios ir silpnos vietos?
• kaip bus parengtas veiksmų planas kiekvienai verslui svarbiai silpnai vietai ištaisyti, nustatant prioritetus.

Kainodaros strategija

Kainodara turi derėti su bendra kompanijos strategija.

Galimi keli kainodaros metodai: sąnaudos plius modelis (Cost plus pricing), konkurentais paremtas modelis (Competition based pricing); rinka paremtas modelis (market-based pricing).

Jei naudojamasi rinka paremtu modeliu, tai rinkos kaina yra tokia, kokią nori mokėti klientai.Tam klientus reikia skirstyti:
– orientuotus į kainą (Price-based);
– orientuotus į santykius (Relationship-based);
-orientuotus į patikimumą (Convienence based), kas reiškia klientų tikslą, kad problema būtų išspręsta (making problem disappear);
-orientuotus į vertę (Value-based clients) (kiek jie gaus, atsižvelgiant i investavimą).

Inovacijos

Kiekvienai organizacijai būtina viena pagrindinė kompetencija- inovacijos.
Kiekvienai organizacijai taip pat reikia būdo, leidžiančio fiksuoti bei vertinti inovacijų diegimo veiklą.
Daugeliu atveju vyksta įvertinimas, o ne išmatavimas.
Užuot atsakius, iškeliami klausimai, tačiau reikiami klausimai.

Kiek buvo įdiegta?
Ar atitinka veiklos tikslus?
Ar atitinka rinkos kryptis?
Ar atitinka mūsų pozicijas rinkoje?
Ar proporcingos išlaidoms?
Ar diegiamos didžiausiose augimo potencialio ir galimybių srityse?
Kiek galimybių praleidžiame?
Kodėl?
Ar jų nematome?
Ar paleidžiame?
Galbūt nevykusiai diegiame?
Kaip sekasi inovacijas paversti komerciniu produktu?

Druckeris P. 223

Marketingo įtaka advokato vertei

„Make marketing a way of life”

(liet. vert. “Padaryk marketingą gyvenimo būdu”)

Dideli darbai nedirbami staiga. Jie turi būti suplanuoti ir nuolat stebimi.

Advokatų kontorų „produktas“ yra teisinės paslaugos – teisinių paslaugų teikimas. Advokatų profesinė veikla pagal tradiciją buvo atskiriama nuo komercinės veiklos. Advokatai nebuvo laikomi verslininkais. Jų veiklą reglamentavo specifiniai aktai, etikos taisyklės. Tačiau, sparčiai augant ekonomikai, vystantis naujoms technologijoms, didėjant advokatų skaičiui, advokatų veikla darosi vis panašesnė į verslininkų veiklą. Pati profesija nebegarantuoja pajamų, todėl advokatai pradeda vis plačiau taikyti verslo dėsnius ir metodikas savo veikloje. Mark M. Maria (2003) pataria: pirmiausia apie save mąstyk kaip apie verslininką, o po to – kaip apie profesionalą. Tai pakeis efektyvumą. Svarbus aspektas – dalykai, kurie yra užrašyti, yra labiau įvykdomi nei tie, kurie neužrašyti.

Kompanijos strategija apimą sprendimą: kokia veikla užsiimti, kaip tos veiklos susijusios ir valdomos. Veiklos strategija – kaip nugalėti konkurentus ir kaip išlaikyti konkurencinį pranašumą (Asnish Nanda, 2004).

Konkurenciniam pranašumui sukurti gali būti naudojamos šios strateginės kryptys:

  • diferenciacija ir kaštai (Porter, 1985);
  • produkto lyderystė, pranašumas operacijose, artimumas su klientu (Treacy & Wiersema, 1993).

Pažymėtina, kad reikia atskirti pranašumus nuo standartų. Visi teisininkai turi gerai išmanyti įstatymus. Standartinėmis savybėmis klientų nesuviliosi. Klientai ateina ne dėl savybių, bet dėl jiems suteikiamos naudos. Rinką sudaro ne paslaugos, o pirkėjai.

Advokatai susiduria su vis didėjančia konkurencija. Jie privalo tapti agresyvesni ir aktyvesni, kad patenkintų klientų poreikius. Klientai šiuo metu kaip „išėję apsipirkti“ asmenys, kurie tikrina advokatų paslaugų kainą, kokybę, kiekvieną advokato paslaugos ir prisistatymo detalę. Norint padidinti advokatų kontoros teikiamų paslaugų vertę, būtina analizuoti advokatų kontoros klientus, konkurentus, darbuotojus, vidinę (darbuotojų kvalifikacija, informacinių technologijų būklė, gebėjimas rūpintis klientais, administravimas, gebėjimas parduoti ir pan.) ir išorinę (ekonominė situacija, valstybės mokesčiai ir pan.) aplinką. Profesinės veiklos sėkmė priklauso nuo tarpusavio santykių su klientais ir profesionalų reputacijos bendruomenėje.

Advokatų kontoros privalėtų turėti rinkodaros veiksmų planą, kuris apimtų bendrą (angl. corporate) strategiją. Ši strategija atsakytų į klausimą, kokias paslaugas turi teikti kontora, kam paslaugas turi teikti kontora, kokius kriterijus ir kokybės standartus turi atitikti teikiamos paslaugos ir kaip tokių paslaugų teikimas turi būti administruojamas. Išanalizavus advokatų kontorą iš vidaus, jos klientus, vietą rinkoje ir konkurentus, būtina identifikuoti ir nustatyti kontoros tikslus bei numatyti veiksmus tiems tikslams pasiekti per pasirinktą laikotarpį. Rekomenduotina kelti ir siekti atsakyti į šiuos klausimus:

    • nustatyti, kam teikti teisines paslaugas (nustatyti segmentą, į kurį orientuosis advokatų kontora);
    • kokio pobūdžio teisines paslaugas teikti (kokiose srityse specializuotis);
    • kokiais būdais teikti teisines paslaugas (kaip turi būti teikiama paslauga, kas svarbu klientui perkant teisines paslaugas);
    • kokie asmenys turi teikti teisines paslaugas (nustatyti reikalavimus, kuriuos turi atitikti advokatų kontoros darbuotojas, teikiantis profesionalias teisines paslaugas);
    • į kokią poziciją rinkoje orientuotis pagal klientų problemų lygį ir advokatų kontorų siūlomus jų sprendimo būdus;
  • kokia kaina teikti paslaugas, į kokius kriterijus atsižvelgti nustatant paslaugos kainą.